Tengo un conflicto entre personas del equipo

Dos personas del equipo —o dos grupos— llevan semanas sin entenderse, y se nota: reuniones tensas, correos que ya no son neutrales, gente que empieza a posicionarse. No sabes si es una fricción que se arreglará sola o algo que se te va a ir de las manos.

El error más caro es esperar. Un conflicto interpersonal mal gestionado no se queda quieto: se enquista, contamina al resto del equipo y, con frecuencia, acaba convertido en una denuncia de acoso, una baja larga o un pleito —justo lo que nadie quería.

Lo que necesitas en ese momento no es tomar partido, sino una intervención temprana, neutral y con método, que reconduzca la relación de trabajo mientras todavía se puede.

Un conflicto interpersonal sostenido no es solo un mal clima: es un factor de riesgo psicosocial que la empresa está obligada a gestionar (Ley 31/1995). Dejarlo correr tiene un coste que se acumula en silencio —absentismo, rotación, caída de rendimiento— hasta que estalla.

Y cuando estalla, suele hacerlo por el lado más caro: una de las partes lo vive como acoso y presenta denuncia. A partir de ahí entras en el terreno del art. 48 de la LO 3/2007 (procedimiento obligatorio) y de la responsabilidad preventiva del art. 16.3 de la LPRL. Lo que podría haberse resuelto con una conversación bien conducida pasa a ser un expediente, con todo lo que eso implica.

Conviene decirlo con claridad: esto no es «mediación reglada» —la Ley 5/2012 no se aplica al ámbito laboral—. Es intervención temprana y solución de conflictos conforme a las notas técnicas del INSST (NTP 891 y 892), la vía que la propia prevención reconoce para estos casos.

Se interviene pronto, en confianza y con las partes de acuerdo, siguiendo el método de las NTP 891/892:

• Análisis del conflicto y encuadre. Escuchamos a las partes por separado, entendemos qué hay de fondo —tarea, roles, estilos, agravios— y valoramos si es un conflicto reconducible o si ya hay indicios de acoso, que exigen otra vía.
• Sesiones de solución conjunta. Con un tercero neutral, las partes reconstruyen una forma de trabajar viable: acuerdos concretos, verificables y con seguimiento. No se trata de que sean amigos, sino de que el trabajo funcione.
• Separación de roles, por escrito. Quien interviene en el conflicto no instruye después un expediente de acoso entre las mismas partes: sería incompatible. Esa garantía queda documentada desde el encargo, y es lo que hace que el proceso se sostenga si el caso deriva más adelante.
• Medidas preventivas. Se dejan las medidas organizativas del art. 16.3 de la LPRL que evitan que el conflicto se repita: reglas de equipo, ajustes de encaje y apoyo a los mandos.

Si en el análisis aparece que no es un conflicto entre iguales sino acoso, no forzamos una «solución amistosa»: se deriva a la instrucción imparcial del expediente, con otro profesional.

Un mismo perfil reúne la doble competencia que esto exige: Psicólogo Sanitario y Forense y Técnico Superior en PRL. Quien reconduce el conflicto es quien sabe distinguir cuándo deja de serlo.